2014年對于國內通信市場而言是一個特殊的年份。一方面，運營商的4G網絡建設如火如荼、4G業(yè)務量和用戶數節(jié)節(jié)攀升；另一方面，運營商的情況不容樂觀，外部面臨著OTT應用與服務提供商的市場搶奪和擠壓，內部面臨著“營改增”和營銷成本壓縮的雙重壓力。在這個充滿機遇和挑戰(zhàn)的年份，通信市場處處都充斥著各種各樣的矛盾——傳統(tǒng)觀念和新型競爭環(huán)境之間的矛盾、傳統(tǒng)業(yè)務的式微和新業(yè)務興起之間的矛盾等，忙著“壓水分”和“保指標”的運營商不免對未來充滿困惑和焦慮。運營商的轉型之路應當何去何從？
運營商不約而同強化轉型戰(zhàn)略
在移動互聯網浪潮的沖擊下，當前基礎通信市場正經受著嚴峻的挑戰(zhàn)。雖然業(yè)務總量和業(yè)務收入穩(wěn)步走高，但同比增幅卻持續(xù)下滑，而且下滑比例創(chuàng)歷年來最高；從傳統(tǒng)業(yè)務角度來看，平均本地和長途移動通信去話分鐘數同比分別下滑6.6%和5.0%，進入2014年之后短信業(yè)務更是潰不成軍，同比跌幅都維持在18%以上，部分月份甚至同比跌幅接近20%；從業(yè)務收入結構來看，語音業(yè)務收入占比從去年中期的46.6%下降到今年中期的42.9%，非語音業(yè)務收入中的流量業(yè)務增長拉動作用巨大，但量收不匹配現象十分明顯。
由此可見，通信市場的整體格局正發(fā)生著根本性的變化�；诋斍靶蝿�，在今年的目標戰(zhàn)略中，三大運營商都不約而同地提出了“轉型”戰(zhàn)略。
中國移動的奚國華董事長指出，運營商已經加速進入“流量經營”時代，傳統(tǒng)運營商層面的競爭更趨白熱化，互聯網層面的競爭對傳統(tǒng)電信業(yè)務的“異質替代”也進一步加速。中國移動正處于“維持傳統(tǒng)業(yè)務經營價值”和“加快推動轉型發(fā)展”的交織階段。
中國電信的王曉初董事長則進一步強調了緊緊圍繞深化轉型的“新三者”戰(zhàn)略和“再造一個新型中國電信”的目標，即推動“去電信化”、“市場化和差異化”和“新三者”的“一去二化新三者”轉型戰(zhàn)略。
中國聯通的常小兵董事長也將轉型視為企業(yè)未來發(fā)展的頭等大事，全面實施“移動寬帶領先與一體化創(chuàng)新”戰(zhàn)略，實踐四個“堅持”：堅持快中求好，持續(xù)加快規(guī)模效益發(fā)展；堅持與時俱進，持續(xù)推進企業(yè)創(chuàng)新轉型；堅持市場驅動，持續(xù)激發(fā)體制機制活力；堅持客戶導向，持續(xù)增強服務支撐能力。
轉型應“以人為本”
“轉型”已經成為三大運營商共同的迫切需求，并且都提升到非常高的戰(zhàn)略地位。運營商過去的思維模式和行動舉措已經和當前的移動互聯網市場 “格格不入”，主要表現在以下方面。
傳統(tǒng)運營觀念與新型競爭環(huán)境之間的矛盾。傳統(tǒng)的通信市場是“單一”的競爭市場，一是競爭對手和業(yè)務類型單一，只局限在三大運營商之間、固定通信和移動通信業(yè)務之間；二是價值模式單一，通過“運營商業(yè)務開通與交付、消費者根據使用量和業(yè)務定價計算話單并付費”的模式來獲取價值。而新型的競爭環(huán)境中，競爭對手層出不窮，價值模式也呈現多樣化和泛化的趨勢，“羊毛出在羊身上”已經不是惟一模式，“羊毛出在狗身上，豬來買單”的價值模式屢見不鮮。
以自我為中心和以客戶為中心的運營理念之間的矛盾。過去運營商掌握業(yè)務的設計權、定價權和提供權，消費者只能在其所提供的業(yè)務范疇中選擇。這種模式使得運營商成為了價值鏈的核心掌控者，也使其養(yǎng)成了以自我為中心的思維定勢。但移動互聯網時代更加強調用戶體驗而不是產品自身，用戶體驗形成了注意力經濟和新的用戶價值，用戶體驗的好壞決定了用戶黏性和傳播口碑，這一點恰恰是運營商產品的弱項，一旦無法再成為消費者的剛需，又如何與OTT的應用服務相抗衡？
靜態(tài)運營策略與動態(tài)市場變化之間的矛盾。之前由于運營商在價值鏈中占據了掌控地位，因此其運營策略是“一招鮮、吃遍天”，實在不行就采用低價競爭來搶奪市場，這也是近年來校園市場、返鄉(xiāng)市場屢屢出現惡性競爭的原因。而移動互聯網市場處于動態(tài)變化中，面對新型競爭對手的體驗先行、野蠻生長，運營商的應對措施顯得蒼白乏力、文不對題，甚至不知所措、聽之任之。
注重市場分析和注重客戶體驗之間的矛盾。在傳統(tǒng)思維模式的局限下，運營商的策略形成依舊墨守成規(guī)。市場策略的最重要來源就是經營分析，過去運營商擁有對市場和價值鏈的主導權，經營分析大多是自身數據的呈現、分析、對比、總結，并據此得出下一階段的策略。這種方法看似數據豐富全面、分析深入而透徹，但實際上是從內部、自身、過去找經驗來指導未來的市場發(fā)展，殊不知移動互聯網時代的金科玉律是“過去的經驗越豐富，現在就死得越快”，缺少對外部、市場、客戶的分析，不從未來找方向，自然會路子越走越窄、日子越過越被動。
經驗主義和創(chuàng)新思維之間的矛盾。面對新挑戰(zhàn)，運營商也開始了思想上的反思和行為上的改變，“創(chuàng)新”也成為運營商的口頭禪，但創(chuàng)新說易行難。在“潮水退去，就知道誰在裸泳”的今天，隨著“水位”的逐漸降低，運營商的未來更是充滿著尷尬的不確定。各級決策者如果不能從自身進行反思和改變，今后難保不會陷入積重難返、徹底“啞管道”化的困局。屆時，徹底喪失了在價值鏈中的話語權的運營商，又如何與新型競爭對手相抗衡？
綜上所述，當前運營商壓力空前，前景充滿挑戰(zhàn)，那么運營商如何實現轉型？筆者認為，轉型應當以“人”為本：一方面是重心外移，即將目光聚焦到市場和消費者身上，尊重和順應市場規(guī)律，強化和引導用戶體驗；另一方面是重心下移，改變過去集中決策的方式為集中決策和分散決策相結合的混合式決策，適當地將決策權向基層組織傾斜，多傾聽基層一線的聲音，少一些自上而下卻又脫離實際的工作指導和KPI指標。
轉型需跳出傳統(tǒng)通信市場的范疇
面對挑戰(zhàn)，運營商不約而同地提出了轉型戰(zhàn)略，其本質都是期望重新定位運營商在新型價值鏈中的地位，更好地適應和推動價值鏈各方和諧發(fā)展，甚至構建出不同于傳統(tǒng)業(yè)務的新型價值鏈和價值模式。
從轉型戰(zhàn)略的推行成效來看，無論是中國電信的創(chuàng)新孵化基地、悅me盒子的大膽試水，還是中國移動的互聯網公司和咪咕公司先后計劃掛牌運營，其在節(jié)奏和速度上都比市場演變“慢半拍”，轉型速度沒有實質性的突破。其原因主要有兩方面：一是運營商沉穩(wěn)的作風和冗長的運作流程，與移動互聯網“短、平、快”的風格存在差異；二是沒有十分成功的案例可以借鑒，運營商小心謹慎地“摸著石頭過河”。究竟如何實現模式轉型？其實將目光跳出傳統(tǒng)通信市場的范疇，從新型競爭對手身上就可以看到值得深思的案例。
提供優(yōu)質產業(yè)平臺，掌控游戲規(guī)則
蘋果公司的產業(yè)平臺是以硬件體系和軟件體系為核心，而騰訊微信則是以“微信綜合體”為核心。微信既是即時通信工具、社交網絡平臺，又是電子商務和移動支付平臺，現在結合微信電話本功能，則具備了移動通信工具的屬性。蘋果和微信的平臺既是開放的，也是封閉的，開放是面向所有認可和遵循蘋果與騰訊所制定的平臺規(guī)則的合作伙伴，在業(yè)務引入、提供、使用和后臺支撐方面實現開放；封閉是這兩個生態(tài)體系主要面向自身的用戶群體，主要競爭對手的用戶群體無法直接參與到生態(tài)環(huán)境之中。
運營商目前的產品體系呈現出相互割裂、各自為戰(zhàn)的現象，從業(yè)務提供向平臺提供還存在著相當距離。所幸的是，運營商目前擁有兩大獨特優(yōu)勢：一是全網覆蓋的基礎通信能力，這是所有移動互聯網業(yè)務的基礎能力，運營商可以此為依托構建各項能力平臺，還可以實現業(yè)務的存儲與分發(fā)、計費與代收費等；二是擁有體量巨大的用戶群，以及這些用戶群體產生的數據，當然，要盤活用戶資源的關鍵在于用戶群體的建模分析，如何有效勾勒出用戶“側寫”，并從需求識別與引導、解決方案設計與提供兩個方面著手切入是當前的難點。
