貝佐斯1997年作出這種觀(guān)察，寫(xiě)在給亞馬遜股東的信中。他仍未放棄這點(diǎn)。貝佐斯仍認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)未知的世界，無(wú)法完全理解，一直在誕生新的驚奇。
2.關(guān)注用戶(hù)。
最初，貝佐斯在開(kāi)會(huì)時(shí)會(huì)帶一把空椅子，讓中層管理員思考一個(gè)關(guān)鍵、但沒(méi)有到場(chǎng)的參與者：客戶(hù)。現(xiàn)在，這個(gè)角色由經(jīng)過(guò)特別培訓(xùn)的員工替代，它叫“客戶(hù)體驗(yàn)門(mén)檻提高者”。當(dāng)這些人不同意時(shí)，副總裁會(huì)顫抖。
3.確定客戶(hù)需要什么，逆向操作。
亞馬遜的一些新型大項(xiàng)目更多是由客戶(hù)欲望決定的，不是工程師的品味，比如Kindle平板和電子書(shū)閱讀器。
4.將戰(zhàn)略置于一些不變的東西之上。
銷(xiāo)售口紅、拖拉機(jī)座椅、電子書(shū)閱讀器、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)，全都是為了一個(gè)大計(jì)劃，并在三大提前下大數(shù)量銷(xiāo)售：提供更廣的選擇、更低的價(jià)格，快速可靠的送貨。
5.有兩類(lèi)企業(yè)：一類(lèi)企業(yè)努力多收錢(qián)，一類(lèi)企業(yè)努力少收錢(qián)。我們要做第二類(lèi)企業(yè)。
許多零售商大談壓縮成本，卻不為客戶(hù)節(jié)省成本。沒(méi)有多少企業(yè)像亞馬遜一樣執(zhí)著，在亞馬遜的8個(gè)價(jià)值原則中，有一個(gè)就是節(jié)省。節(jié)省帶來(lái)一個(gè)好結(jié)果：900億美元的市值，每年?duì)I收增長(zhǎng)35%。
6.我們?cè)敢獗蝗苏`解很長(zhǎng)一段時(shí)間。
最初，亞馬遜的許多擴(kuò)張看起來(lái)是虧錢(qián)的、分散精力的。這導(dǎo)致公司的股價(jià)下滑，被分析師看空。貝佐斯聳聳肩。如果業(yè)務(wù)對(duì)他具有戰(zhàn)略意義，5-10年的虧損是值得的。
7.我們的文化是友好和熱情，如果到了最緊要關(guān)頭，我們選熱情。
在亞馬遜數(shù)據(jù)占有統(tǒng)治地位，特別是在用戶(hù)對(duì)不同功能、網(wǎng)站設(shè)計(jì)的反應(yīng)測(cè)試上數(shù)據(jù)更重要。貝佐斯管它叫“度量文化”。
8.在舊世界，我們將30%的時(shí)間用來(lái)建立好服務(wù)，將70%的時(shí)間用來(lái)鼓吹。在新世界比例倒轉(zhuǎn)了。
以亞馬遜的規(guī)模而言，它的廣告預(yù)算相當(dāng)小。貝佐斯相信舊式的“口碑”在數(shù)字時(shí)代變得更重要了，因此他選擇低調(diào)的流程改進(jìn)，以獲得用戶(hù)的滿(mǎn)意。
9.每個(gè)人都必須能到呼叫中心工作。
在微博和博客時(shí)代，抱怨可能會(huì)成為災(zāi)難。貝佐斯要求數(shù)千亞馬遜管理者（包括自己）每年參加2天的呼叫中心培訓(xùn)。
10.如果想變得熱情，就必須接受失敗。
在亞馬遜早期，它招聘許多編輯寫(xiě)書(shū)說(shuō)和樂(lè)評(píng)，后來(lái)采用用戶(hù)點(diǎn)評(píng)替代。最初進(jìn)軍拍賣(mài)業(yè)務(wù)失敗。貝佐斯將它視為生命的一部分，只要亞馬遜能學(xué)到東西就行。
