聚焦生態(tài)建設(shè)，可在9年間選取9個關(guān)鍵詞：“聚集”、“被集成”、“陽光渠道”、“聯(lián)合解決方案”、“行業(yè)拉通”、“縮減NA客戶”、“平臺+生態(tài)”、“1%理論”、“邊界”。

　　上述9個關(guān)鍵詞，就是一部華為的生態(tài)編年史。以時間維度，9個關(guān)鍵詞代表了“渠道時代”、“合作伙伴時代”、“生態(tài)時代”等，華為企業(yè)業(yè)務(wù)的三個不同發(fā)展階段；而從業(yè)務(wù)模式維度，也代表了華為從產(chǎn)品設(shè)備銷售，到平臺賦能的演變。當然，上述9個關(guān)鍵詞也幾乎均為華為首創(chuàng)，而且隨后也均對中國的ICT產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)生了深遠的影響。

　　回溯華為初始進入企業(yè)市場時的兩個場景。2011年，華為參加每年一度的央企CEO年會。當時與會的113家央企中，華為的客戶只有四五家。看著友商眉飛色舞、熱情投入，此時華為的主要變現(xiàn)只是打招呼、換名片，以求盡快從認識到認知。同樣是在2011年，華為召開首屆中國區(qū)渠道伙伴大會，參會渠道商不到四百家。其實，這些“伙伴”在合作的同時，也在考察華為進入企業(yè)市場的誠意和態(tài)度。

　　這就是華為企業(yè)業(yè)務(wù)起步階段的狀態(tài)。按照傳統(tǒng)思路，華為可以依靠自身強大的營銷能力，率先占領(lǐng)行業(yè)制高點，并在秀肌肉的同時，逐步聚攏渠道伙伴。此做法順理成章，也是眾多ICT廠商初入市場的慣用做法。

　　但華為沒有秀肌肉，其做法更類似秀恩愛，提出了“被集成”和“聚焦”策略。此兩者通常相伴出現(xiàn)，都是華為在商業(yè)模式上的選擇。“聚焦”是指華為聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施，打消了渠道對華為越界開發(fā)應(yīng)用方案的顧慮；而“被集成”則是變“主動”為“被動”，使合作伙伴不再擔心華為的直銷慣性。隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，“被集成”和“聚焦”現(xiàn)在已被“平臺+生態(tài)”和“邊界”所取代，但以當時而論，“被集成”和“聚焦”都是華為最早被企業(yè)級渠道商認知的標簽。而此后，也都成為ICT領(lǐng)域的通用名詞，被產(chǎn)業(yè)廣為借用。

　　同時，“陽光渠道”也是華為早期的標簽之一。至今，誰也不能保證，100%的渠道商都喜歡華為，但華為沒有遷就此前市場的“潛規(guī)則”。“陽光渠道”政策向合作伙伴傳遞一點信息，越是透明的有一說一，與華為的合作成本越低。也就是在此階段，華為合作伙伴數(shù)量也從最初的不到400家，發(fā)展至2014年的4000家以上。

　　“青銅時代”即是“渠道時代”，而承接此階段則是“白銀時代”，也可定義為“合作伙伴時代”。2011年，華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)銷售收入為30多億元，到2014年時增長到超過100億元。這又是一個特殊的時期，即“百億陷阱”。此前，ICT企業(yè)在中國的銷售額突破100億元后，均會遭遇瓶頸，以致停滯不前或倒退。而回顧此階段的華為，則通過三方面變化，擺脫了業(yè)務(wù)發(fā)展的“百億陷阱”。

　　首先，華為在2015年將重點關(guān)注的NA（命名客戶）數(shù)量，從4000家調(diào)整縮減為2000家；2016年，NA數(shù)量又進一步從2000家下降到1000家。這看似是一次冒險，但華為通過縮減NA名單，換來了合作伙伴更大的市場空間，換來了華為企業(yè)業(yè)務(wù)的“以退為進”。

　　其次，華為在急行軍中調(diào)整步伐，對內(nèi)部組織架構(gòu)進行“行業(yè)拉通”，強調(diào)行業(yè)頂層設(shè)計能力，強調(diào)在重大項目中，對合作伙伴的整體支撐能力。該策略在當時已經(jīng)具有一定先進性，成為華為“平臺”戰(zhàn)略的早期模型。三年之后再次回顧，IT方案商在此期間，也陸續(xù)進行了類似的組織架構(gòu)調(diào)整，而華為早以儲備成熟了跨行業(yè)的支撐能力。

　　最后，還有更具標志性的變化。2015年，華為就已真正認知到ISV伙伴價值的企業(yè)，開始與ISV伙伴推進研發(fā)“聯(lián)合解決方案”。通過這種模式，合作雙方才能深入應(yīng)用場景，提升生態(tài)解決方案的效率，降低用戶的應(yīng)用成本。當然，“聯(lián)合解決方案”以及配套的“OpenLab 開放實驗室”模式，此后也被業(yè)內(nèi)廣為復(fù)制。

　　可以說，“青銅時代”和“白銀時代”為“黃金時代”奠定了基礎(chǔ)，這也就是通常所說的“生態(tài)時代”。2017年，“生態(tài)”正式被確定為華為公司的核心策略，并在企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進一步衍生為“平臺+生態(tài)”的雙輪驅(qū)動。華為是最早認知“渠道”與“生態(tài)”區(qū)別的企業(yè)，“渠道”有中心、有上下游關(guān)系，而“生態(tài)”則去中心化，并肩為客戶提供服務(wù)；“渠道”以產(chǎn)品銷售為紐帶，而“生態(tài)”則以能力互補為紐帶。用戶希望完成聚焦應(yīng)用場景的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而任何一家企業(yè)都不能依靠一己之力滿足此訴求，華為唯有成為“黑土地”，才能聚合更多生態(tài)伙伴。

　　當然，生態(tài)的基礎(chǔ)是平臺，但不管華為的技術(shù)平臺以何種形態(tài)出現(xiàn)，其依然堅守“邊界”。不過，華為的“邊界”并非一成不變，也在根據(jù)實際情況進行優(yōu)化，調(diào)整的唯一準則就是降低合作伙伴進入生態(tài)的門檻，提升合作伙伴服務(wù)應(yīng)用場景的效率，共同促進政企行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在此過程中，華為只希望獲得數(shù)字化轉(zhuǎn)型大蛋糕中的“1%”。因為從一家大公司，到一家偉大的公司，華為必須具有帶動生態(tài)共同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)思維。

　　當然，華為也有一類“平臺”沒有邊界，“賦能平臺”也是“生態(tài)時代”的核心標志之一。9年間，華為企業(yè)業(yè)務(wù)已成為中國ICT市場的領(lǐng)軍企業(yè)，形成了成熟的ICT生態(tài)理念。以華為如今的體量和格局，就必須有符合其身份的判斷和視野。舉例說明，在ICT生態(tài)體系中的任何短板，都會影響整個生態(tài)體系提供服務(wù)的水平。在華為企業(yè)市場高歌猛進的同時，ICT人才供給錯位就成為生態(tài)短板之一�；�于此，華為每年都投入數(shù)億元建設(shè)ICT人才生態(tài)。

　　如何提升伙伴能力？2016年，華為中國合作伙伴大學(xué)成立，在此基礎(chǔ)上2018年建立華為生態(tài)伙伴大學(xué)。以大學(xué)為平臺，一方面華為會投入自身資源，提升生態(tài)伙伴的綜合能力，另一方面，華為也會通過“產(chǎn)-學(xué)-研”合作，為產(chǎn)業(yè)生態(tài)提供源源不斷的優(yōu)秀ICT人才。

　　同時，華為生態(tài)伙伴大學(xué)定位為中國數(shù)字化轉(zhuǎn)型的人才引擎，而不僅是華為ICT生態(tài)的引擎。不必有“為他人作嫁衣裳”的疑慮，華為在提出“1%理論”時，其就已經(jīng)超越“小生態(tài)”局限，就如《蜘蛛俠》中的經(jīng)典臺詞，“能力越大，責任越大”。如果華為是一家只會算小賬的企業(yè)，就一定不會發(fā)展到今天的規(guī)模。作為中國政企行業(yè)ICT市場的領(lǐng)導(dǎo)者，如果中國ICT人才生態(tài)體系更為健全，華為也將成為最大受益者。

　　上述9個關(guān)鍵詞，基本描述了過去9年華為的生態(tài)編年史，也描述了中國ICT產(chǎn)業(yè)“青銅時代”、“白銀時代”、“黃金時代”的基本特征。當然，“黃金時代”剛剛開始，也還將持續(xù)很長時間。2017年底，華為已經(jīng)更新了企業(yè)愿景：華為立志將數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。

　　云計算、人工智能正在初步展現(xiàn)其產(chǎn)業(yè)價值，由此推動的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型也剛剛開始，這也將帶來ICT生態(tài)領(lǐng)域中的合作模式變遷。在“智能黃金時代”或“數(shù)字黃金時代”，無論是華為還是華為的生態(tài)合作伙伴，要適應(yīng)外部變化，都需要自我進化，保持開放和持續(xù)變革，方能不斷延續(xù)生態(tài)的“黃金時代”。