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如何提升呼叫中心的客戶體驗(yàn)管理

2009-07-08 00:00:00   作者:   來(lái)源:   評(píng)論:0  點(diǎn)擊:



Brownell O'Connor博士 2009/07/08

  呼叫中心行業(yè)一直飽受傳言之苦。傳言就如同未開(kāi)墾的土地,通常源自于缺乏了解或?qū)ξ粗目謶帧P疑,呼叫中心的傳說(shuō)并不涉及神秘生物如“尼斯湖水怪”,“Yeti”或“喜馬拉雅山雪人”(有些呼叫中心代理認(rèn)為客戶是些神秘生物。。
  關(guān)于呼叫中心的傳言有很多而且內(nèi)容各異,不過(guò)歸結(jié)起來(lái)這些傳言都是基于以下兩個(gè)誤區(qū)產(chǎn)生的:——
  呼叫中心行業(yè)有自己的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上,絕大部分有關(guān)呼叫中心的傳說(shuō)都發(fā)源于此;許多呼叫中心運(yùn)營(yíng)商相信最保險(xiǎn)的成功之道莫過(guò)于找到一個(gè)全球性基準(zhǔn)然后將之作為自己度量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)!
  所有的呼叫中心,或者更準(zhǔn)確點(diǎn)說(shuō),是聯(lián)絡(luò)中心,都應(yīng)在其所服務(wù)的每個(gè)接觸點(diǎn)上創(chuàng)造卓越的客戶服務(wù)/體驗(yàn)。
  后一種方法帶來(lái)全世界最高效率的呼叫中心,不過(guò)是指在趕跑客戶方面的效率。從表面上來(lái)看每個(gè)月的營(yíng)運(yùn)報(bào)表讓呼叫中心看起來(lái)不可置信地高效率。不過(guò),高效率之下卻埋藏著高客戶背叛率的禍根。
  我想對(duì)你說(shuō)的是,遠(yuǎn)程客戶聯(lián)絡(luò)中所謂的全球化標(biāo)準(zhǔn)正是謀殺品牌差異和競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略的元兇。此外,我還要對(duì)你說(shuō),在某些情況下許多分析家們嘴里“糟糕的”呼叫中心反而是必要的、正確的。從今天開(kāi)始,我勸你把標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)扔進(jìn)垃圾桶,然后邁開(kāi)大步去追逐有效的客戶體驗(yàn)管理方法。它需要計(jì)劃、努力、許多的勇氣、堅(jiān)忍和自律,但這樣艱苦的勞動(dòng)所得的果實(shí)(草莓或其它)同樣甜美無(wú)比——高效率并且得到強(qiáng)化的企業(yè)效力。
案例:——銀行業(yè)的呼叫中心KPI
  我的一個(gè)工作小組被冠名為“聯(lián)絡(luò)中心關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),陷阱和折衷方案”。這個(gè)工作組的參與者最常提到的問(wèn)題是“什么是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?”。當(dāng)我回應(yīng)到“根本沒(méi)有所謂的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”時(shí)他們總是目瞪口呆。然后他們會(huì)問(wèn)有關(guān)行業(yè)基準(zhǔn)的問(wèn)題,而我的回應(yīng)如下:
  如果研究你所處的市場(chǎng)/行業(yè)中的100家呼叫中心,30秒內(nèi)我就可以確定該行業(yè)的平均服務(wù)水平是 85%,但這告訴我什么?它只告訴我平均服務(wù)水平是 85/30,然后我就要問(wèn)自己是否希望當(dāng)“平均先生”?就我個(gè)人而言是永遠(yuǎn)不喜歡當(dāng)“平均先生”的。我寧可自己與大眾不同,因?yàn)槲蚁M诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。如果所有人都變成“平均先生”那么還有何特色可言呢?因此,如果行業(yè)平均/基準(zhǔn)是X,那么我想說(shuō)知道這條信息很不錯(cuò),而且在大多數(shù)情況下這個(gè)服務(wù)水平就是我最不愿意達(dá)到的目標(biāo)。我會(huì)考慮提供高于平均水平的服務(wù)以帶來(lái)更好的質(zhì)量或考慮低于平均水平以降低成本,埋沒(méi)在蕓蕓眾生中成為“平均先生”將是我最艱難的決定。

  “藍(lán)線”銀行提供非常低成本,高效率,自助式的銀行服務(wù)系統(tǒng),他們的零售銀行只被視作是一個(gè)出具法律強(qiáng)制的規(guī)范和證明的工具。他們的呼叫中心為網(wǎng)站所提供的技術(shù)支持比任何一項(xiàng)銀行業(yè)務(wù)的技術(shù)支持都要好。事實(shí)上,如果你打電話給“藍(lán)線”銀行,首先就會(huì)被引導(dǎo)到一個(gè)詳細(xì)的互動(dòng)語(yǔ)音響應(yīng)(IVR)流程中去,然后等上很長(zhǎng)一段時(shí)間才能與代理進(jìn)行交談。而當(dāng)你真的和代理開(kāi)始談話之后他不會(huì)為你做任何事,只會(huì)告訴你或演示給你看(通過(guò)web)如何自助完成你要做的事(這樣下次你就不用再打電話來(lái)了)。為了增加客戶的“痛苦”,他們還會(huì)收取相當(dāng)于10美金的呼叫中心使用費(fèi)。
  原因在于這家銀行提供了低成本的選擇。他們的很多客戶都屬于中低等凈價(jià)值客戶,對(duì)銀行而言每位客戶的邊緣利潤(rùn)并不是很大。換句話說(shuō),該銀行通過(guò)避免客戶聯(lián)絡(luò)來(lái)增加收入,因此它能為那些甚至連開(kāi)戶都很困難的客戶提供低成本的銀行業(yè)務(wù)模式。
  另一方面“紅線”銀行吸引的是凈價(jià)值非常高的客戶。他們的服務(wù)是收費(fèi)的,但客戶卻很樂(lè)意支付這筆錢。許多客戶來(lái)到分行,坐在客戶專享的咖啡店里,一邊喝著冰鎮(zhèn)拿鐵牛奶咖啡一邊瀏覽互聯(lián)網(wǎng),在別人看來(lái)他們就仿似這家“富裕的”銀行的一份子。(在分行被人關(guān)注是客戶體驗(yàn)的組成部分之一)。這家銀行的呼叫中心服務(wù)水平高于平均但也不是非常高。(根本沒(méi)必要提供很高的呼叫中心服務(wù)水平,因?yàn)槠淦放苹闹攸c(diǎn)在個(gè)人、面對(duì)面服務(wù),客戶更關(guān)心他們?cè)诜中袃?nèi)的體驗(yàn)而非呼叫中心體驗(yàn))。他們的呼叫中心只有三個(gè)IVR選擇,不到一分鐘你的呼叫就會(huì)直接被接到代理那兒并按照你的意愿完成交易。使用呼叫中心不產(chǎn)生任何額外費(fèi)用,只收取正常的分行交易費(fèi)。如果需要討論或?qū)徍宋募,那么代理?huì)安排你與一些分行員工一起開(kāi)會(huì)甚至到你家或公司拜訪,如果那樣更方便的話。這不是一家私人銀行,不過(guò)它對(duì)于高凈價(jià)值客戶而言確是個(gè)高質(zhì)量服務(wù)、高性能的銀行。
  對(duì)于第一個(gè)傳說(shuō),我的觀點(diǎn)是完全沒(méi)必要也沒(méi)理由需要行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)水平、基準(zhǔn)或最佳實(shí)施,無(wú)論是銀行業(yè)還是其它行業(yè)都一樣。不同企業(yè)需要不同的競(jìng)爭(zhēng)策略,而這種不同通常也會(huì)延伸到呼叫中心。信奉“低價(jià)”的航空公司和酒店的呼叫中心混亂到甚至沒(méi)有一個(gè)服務(wù)水準(zhǔn)目標(biāo),因?yàn)樗麄兏揪筒魂P(guān)心你要等多久的問(wèn)題。許多分析家會(huì)把他們說(shuō)得很差,但這些企業(yè)卻又很成功,他們的股價(jià)節(jié)節(jié)攀升,客戶忠誠(chéng)度也很高。
  至于第二個(gè)傳說(shuō),我認(rèn)為“藍(lán)線”銀行確實(shí)應(yīng)該在web接觸點(diǎn)上為客戶提供卓越的體驗(yàn),而“紅線”銀行完全可以忽略這一點(diǎn)。甚至說(shuō),“紅線”銀行可以不支持web服務(wù)。如果你有問(wèn)題,就直接打電話給他們。如果電話不能解決問(wèn)題,你還可以抱著筆記本電腦去他們分行或干脆讓他們派個(gè)人過(guò)來(lái)幫你解決問(wèn)題。他們大多數(shù)客戶從來(lái)不使用網(wǎng)上銀行這個(gè)選擇。因此,不是每個(gè)呼叫中心都有必要在任何接觸點(diǎn)上都提供卓越的客戶服務(wù)/體驗(yàn)的。
  至此為止,我們對(duì)呼叫中心接觸點(diǎn)已經(jīng)有了一個(gè)非常“宏觀”的了解,當(dāng)然大家一定會(huì)問(wèn)如果“再深入挖掘一下”會(huì)發(fā)生什么呢。以一個(gè)典型的電話互動(dòng)為例:——電話呼叫的過(guò)程分好幾個(gè)階段,從問(wèn)候開(kāi)始到說(shuō)“再見(jiàn)”結(jié)束。而中間這一段將有賴于呼叫的類型,可能涉及“理解”,“認(rèn)同”,“態(tài)度和語(yǔ)氣”等。每一個(gè)階段都是情感曲線的一個(gè)“子流程”,它們映射出客戶的電話體驗(yàn)。
  對(duì)兩家銀行的客戶分析證明了“客戶重要性權(quán)重”的觀點(diǎn)。藍(lán)線銀行的客戶未能從其與銀行的交易中得到足夠的價(jià)值。他們僅僅將銀行作為接收和分配現(xiàn)金的渠道。他們整個(gè)的財(cái)富管理是有限的,因?yàn)樗麄儧](méi)有個(gè)人資源介入詳細(xì)并且有利可圖的財(cái)富管理中。他們將銀行視作虛擬的“存放現(xiàn)金的抽屜”。該銀行的典型客戶是付電話賬單的人。他們只需要付完錢然后立馬走人。而紅色銀行的客戶則將銀行視作他們財(cái)富管理的一個(gè)關(guān)鍵組成部分。銀行幫助他們投資理財(cái)。在和銀行打交道時(shí)他們希望多花點(diǎn)時(shí)間來(lái)研究、分析甚至協(xié)商利益分配。
  因此,“藍(lán)線”銀行將“解決網(wǎng)站技術(shù)難題”列為呼叫中心服務(wù)中最重要的因素一點(diǎn)都不讓人吃驚。許多人曾質(zhì)疑呼叫中心應(yīng)當(dāng)提供所有服務(wù),但當(dāng)他們被迫考慮這樣做的結(jié)果(每次處理交易他們都不得不打電話給呼叫中心,等上一段時(shí)間,付一大筆錢)時(shí)他們還是不得不同意學(xué)習(xí)如果在網(wǎng)站上自助服務(wù)是個(gè)更好的選擇。正是這個(gè)原因,“藍(lán)線”銀行代理在“問(wèn)候”和“告別”等方面的評(píng)分要低于“紅線”銀行,但在技術(shù)技能(他們大多數(shù)是技術(shù)人員或工程師)方面卻超過(guò)“紅線”銀行。事實(shí)上,“藍(lán)線”銀行并未投入很多時(shí)間在培訓(xùn)他們的代理應(yīng)付疑難客戶上。他們抱的態(tài)度就是“如果你不喜歡,就到別處去吧”,雖然有點(diǎn)難聽(tīng),不過(guò)正是這種態(tài)度維持著低成本,這家銀行是為那些不想把錢擺在家里但由沒(méi)地方放的人而開(kāi)的,也是從這些人手里賺取利潤(rùn)的。
  總結(jié)起來(lái)說(shuō);無(wú)論是分析接觸點(diǎn)之間的相對(duì)體驗(yàn),還是分析任一接觸點(diǎn)上的個(gè)別事件,我都認(rèn)為在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中基準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)并無(wú)容身之處。就像企業(yè)的其它組成部分一樣,呼叫中心的設(shè)計(jì)和管理必須圍繞情感曲線和BIW/CIW象限分析展開(kāi)。其它任何行為都是在自廢武功。本文為作者特別為G-CEM所撰寫。
關(guān)于作者
  以電子工程師為職業(yè)生涯的起點(diǎn),成為聯(lián)絡(luò)中心醫(yī)生的Brownell O’Connor在國(guó)際CRM和客戶聯(lián)絡(luò)領(lǐng)域上贏得盛譽(yù)。自1990年以來(lái),他一直致力于客戶聯(lián)絡(luò)行業(yè),期間與各大洲的150多家呼叫中心運(yùn)營(yíng)部有合作。1989年,CRM被明確為專業(yè)術(shù)語(yǔ)之前,Brownell就在世界各地的必勝客呼叫中心開(kāi)發(fā)與實(shí)施CRM。 Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技術(shù)公司。擁有一批實(shí)力雄厚的客戶,公司提供一系列硬件和軟件、客戶關(guān)系管理、呼叫中心管理解決方案,計(jì)算機(jī)技術(shù)整合方案以及自動(dòng)服務(wù)方案?偛吭O(shè)在愛(ài)爾蘭都柏林,在北美、泰國(guó)、英國(guó)以及波蘭設(shè)有辦事處為全球各行業(yè)服務(wù)。主要實(shí)施“創(chuàng)建、運(yùn)營(yíng)、轉(zhuǎn)移”聯(lián)絡(luò),當(dāng)然公司在都柏林擁有和運(yùn)作自己的呼叫中心。有趣的是,為了獲得愛(ài)爾蘭政府部門的支持,Brownell 克服了巨大的障礙——向政府官員引進(jìn)并灌輸呼叫中心的理念,現(xiàn)在愛(ài)爾蘭是名副其實(shí)的歐洲呼叫中心首都。

G-CEM

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