許乃威 2008/01/09
呼叫中心高度仰賴關(guān)鍵指標(biāo)來運(yùn)作，也就是大家常常聽到的KPI.
平均處理時長是把所有通話時間，加上所有話后處理時間，這個總和再除以總通話次數(shù)。
平均處理時長是最重要的效率指標(biāo)之一，因?yàn)樗从沉撕艚兄行牧鞒虡?biāo)準(zhǔn)化的程度，兩個呼叫中心來電量相同，服務(wù)內(nèi)容相同，但一個呼叫中心在流程上進(jìn)行了高度優(yōu)化，平均處理時長是另外一個的3分之一，這呼叫中心需要的人力，自然比另外一個少了至少3分之一以上。
這個標(biāo)竿數(shù)字受到各種因素影響太大，它取決于新舊人的多寡，還有當(dāng)時服務(wù)水平的情況，最簡單的一個內(nèi)部標(biāo)竿，就是利用我前面談到的控制圖，畫出上限和下限，你會發(fā)現(xiàn)下限其實(shí)就是你曾經(jīng)做到的『相對比較低，而且做得到』的平均處理時長，也就是你可以努力的目標(biāo)。
我個人一直認(rèn)為，在呼叫中心要追求效率指標(biāo)的最大化，是非常困難的，因?yàn)槲覀冏龅氖欠⻊?wù)行業(yè)，如果追求效率指標(biāo)的最大化，服務(wù)質(zhì)量就很容易會受到傷害，那我們該怎么做好呢？難道就不追求效率指標(biāo)了嗎？
在追求差異的最小化的同時，難道就不追求效率的提升了嗎？
我最近很努力在推動最小方差管理法，很多人問我這個問題，我都會用戴明理論來回答：
�。�1） 我們先確保座席員的通話利用率有達(dá)到69％到72％（如果你的員工是很任勞任怨的話，我也見過不少呼叫中心的通話利用率甚至達(dá)到了75、76％，而它的員工基本上還活著）,這個標(biāo)竿數(shù)字雖然沒有科學(xué)根據(jù)，卻是很多呼叫中心實(shí)證的結(jié)果，這數(shù)字跟你在那個產(chǎn)業(yè)沒有關(guān)系，這是講一個座席員在強(qiáng)大壓力下工作時，她個人心理和生理的極限。
我常說考核排班師和現(xiàn)場管理者不能用平均值來考核，也就是服務(wù)水平到達(dá)了多少，這個數(shù)字跟排班師的努力是沒有關(guān)系的，只要人多，排班師躺著都能讓服務(wù)水平的平均值很高，只要人不夠，排班師怎么做都沒法讓服務(wù)水平的平均值達(dá)到公司要求。
排班師和現(xiàn)場管理者的任務(wù)，其實(shí)是讓座席員達(dá)到她的工作極限，也就是讓通話利用率達(dá)到上面談到的標(biāo)竿數(shù)字69％到72％以上。
�。�2） 你讓員工的利用率達(dá)到她心理和生理的可承受限度之后，要小心的安排你的小休率。戴明理論最核心部分是談到要讓企業(yè)的管理進(jìn)入控制狀態(tài)，就要首先控制特殊原因，一旦特殊原因被識別、被管控，下一步就是要改善共同原因，我認(rèn)為呼叫中心的特殊原因最大元兇就是小休率，特殊原因是少數(shù)人引發(fā)的少數(shù)事件，但卻是管理上的最大敵人，因?yàn)樗巧贁?shù)人引起的，它躲藏在我們管理的各種陰暗角落中，而小休率衡量的就是座席員是否違反了呼叫中心最讓人頭痛的問題：二郎原則，二郎原則講的是現(xiàn)場人員變動不能有集體行為，不能過份劇烈，少數(shù)的差異會產(chǎn)生巨大的影響，座席員被安排到值機(jī)臺值機(jī)，但卻沒有發(fā)揮生產(chǎn)力，這就是人為的特殊原因，而小休率的考核就是在衡量這個特殊因素。
小休率到底應(yīng)該要安排多少，其實(shí)要看候機(jī)等待的情況，候機(jī)等待就是在值機(jī)臺上等電話，但電話沒有來，就坐在那里枯等的時間比率。我看到不少呼叫中心座席員的小休率很低，不到5％，但候機(jī)等待率就高達(dá)25％，這代表座席員每天只被允許不到0.4小時（8小時＊5％）可以站起來離席，但卻高達(dá)2小時的時間（8小時＊25％）是坐在那里枯等沒事干拍蚊子。如果有這么多時間沒事干，為何不干脆讓座席員輕輕松松的去喝杯咖啡呢？公司落個人性化的好名義，員工感覺也很棒。
從人的心理和生理承受力來看，候機(jī)等待加上小休加上培訓(xùn)、開會，應(yīng)該要做到25％左右。
但小休率一定是要單獨(dú)考核，因?yàn)槎稍瓌t是呼叫中心最大的特殊原因制造者，小休率的考核重點(diǎn)，不是它的平均值，而是它的離散系數(shù)，也就是它震蕩的是否劇烈，特別在黃金時段，每個座席員的小休率是否有巨大差異，如果有，代表這呼叫中心出現(xiàn)了黃金時段一來，少數(shù)人就往廁所跑的特殊事件。
座席員的小休率如果被良好的控管，整體效率就會提升。
�。�3） 一旦小休率做好了控管，特殊原因被充分識別和管控，這時就應(yīng)該要來關(guān)注共同原因了。我認(rèn)為呼叫中心的共同原因就是流程，而體現(xiàn)流程好壞的就是平均處理時長。一旦小休率受到了控管，下一步要提升效率，就是要嚴(yán)密觀察平均處理時長。
平均處理時長包括兩部分，是平均通話時長加上平均話后處理時間。
我在很多呼叫中心上課時，常常觀察到大家每天平均通話時長會出現(xiàn)戴明說的6、9、12法則，也就是會出現(xiàn)特殊原因影響，常常平均通話時長出現(xiàn)了下降的趨勢，但自己并不知道為什么，如果你不知道為何會下降，甚至連有下降這件事都不知道，那效率在這段時間的提升，很容易就會再次喪失。
如果要真正測量并了解共同原因的改善成果，最好要針對主要的關(guān)鍵流程進(jìn)行平均處理時間的測量，也就是要有能力講的出來：我的客戶主要是因?yàn)槟衬吃虼騺淼�，而要處理這項(xiàng)業(yè)務(wù)平均要花的時間有多長。
上面簡單的重述了一下前面談到的主要KPI指標(biāo)，我們將在下一節(jié)談效率指標(biāo)的最后一個，就是大家最熟悉的服務(wù)水平。
關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問 email: will_hsu@126.com
關(guān)鍵KPI指標(biāo)的定義與參考標(biāo)竿數(shù)字(下)
作者供稿 CTI論壇編輯
