借鑒跨國公司呼叫中心運營管理經(jīng)驗系列之三
呼叫中心近一兩年來在國內(nèi)的飛速發(fā)展，不僅使很多已建立呼叫中心的企業(yè)的客戶服務(wù)水平有實質(zhì)性的提高，也從某種程度上推動了各個行業(yè)對客戶服務(wù)觀念的重視。這種重視又反過來推動有力地整個呼叫中心行業(yè)的不斷發(fā)展。國內(nèi)呼叫中心在數(shù)量上不斷增加，良好的運營管理也越來越成為呼叫中心成功的關(guān)鍵。一個呼叫中心的運營管理，首先是人的管理，因此，一個合理的呼叫中心運營組織結(jié)構(gòu)是呼叫中心成功關(guān)鍵的關(guān)鍵。呼叫中心的業(yè)績，除去電話和計算機系統(tǒng)的先進程度以外，通常是通過人員的工作成績和整體管理體現(xiàn)出來的。因此，重要的是在統(tǒng)攬技術(shù)規(guī)劃、系統(tǒng)維護及其它日常運作方面工作的同時，管理、監(jiān)控、激勵員工，以確保所有相關(guān)職責的履行。由于電話服務(wù)是一項更傾向于體力密集型的工作，對從事此項工作的人員的培訓和管理方式會對他們是否能達到最低工作標準產(chǎn)生影響。無論呼叫中心的業(yè)務(wù)是商家對商家、商家對用戶、銷售線索的確認、定單記錄、信用確認、市場調(diào)查、呼入/呼出電話營銷、幫助熱線，還是目錄服務(wù)，其組織及人員都應按照一定結(jié)構(gòu)設(shè)置，以便提供高技術(shù)含量的電話服務(wù)。
在呼叫中心的組織結(jié)構(gòu)及職能分工上，外包型呼叫中心與企業(yè)自建型呼叫中心有很多共同點，它們間主要的區(qū)別在于外包型呼叫中心分工更細，而且有很多專門人員，而企業(yè)自建型呼叫中主的很多職能是由一人兼任或借助其它部門的支持和服務(wù)。從一個典型的外包型呼叫中心的組織結(jié)構(gòu)來看，通常會設(shè)置如下一些組織單位：
在這種類型的組織結(jié)構(gòu)中，有些職位在管理運營中有著相當?shù)奶厥庾饔�，這些職位有：
- 呼叫中心總經(jīng)理： 在很多專業(yè)外包呼叫中心中由公司副總裁兼任，負責呼叫中心的總體運作，指導日常運營，負責預算及贏利目標, 實施規(guī)劃, 設(shè)備選擇, 系統(tǒng)與項目設(shè)計與開發(fā)。一個成功的呼叫中心的總經(jīng)理應該是一個通才，他應理解技術(shù)的作用, 能夠善用人才激勵機制, 能夠制定計劃, 從事組織指導, 分權(quán)與協(xié)調(diào)多種活動。他應有銷售管理和人員管理的豐富經(jīng)驗，有心理學、財務(wù)、統(tǒng)計學等多門的學問，并有著很強的表達能力和溝通能力。
- 運營分析師(operation analyst)：這個角色非常重要，在國內(nèi)很多呼叫中心中，沒有相應的職位。為什么要這個職位呢？呼叫中心有著大量的數(shù)據(jù)，包括財務(wù)、電話數(shù)據(jù)、業(yè)績/業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和客戶數(shù)據(jù)等。有人說，呼叫中心是一個數(shù)字的游戲，的確如此，通過對這些數(shù)據(jù)及其衍生出來指標的分析能從各個層面各個角度來觀察呼叫中心運營的好壞。呼叫中心需要量化管理，而且需要與行業(yè)作對比，這些都需要有專業(yè)人員來做。運營分析師就充當了這個重要的角色。他必須對統(tǒng)計學、會計學、運籌學、市場學等有著較深的功底，甚至通曉IT技術(shù)，應該說，從一定意義上講，他必須也是一個全才。呼叫中心很多財務(wù)、管理上的決策都要依賴他的分析和建議才能完成。
- 訓導師（Coach）：主要職責是監(jiān)聽電話，然后及時地與被監(jiān)督者溝通，指出問題，提出改進要求并一直進行追蹤，訓導師的座席一般設(shè)置在服務(wù)代表當中，他應對呼叫中心的電話營銷/服務(wù)技巧有豐富的經(jīng)驗，并對呼叫中心服務(wù)準則及流程十分清楚。為什么要設(shè)立這個職位呢？一般來說，坐席主管通常比較專注于眼前目標的完成，面對銷售業(yè)績指標或工作量的壓力而有可能忽視或人為的犧牲服務(wù)品質(zhì)甚至是有違公司的服務(wù)規(guī)范，而訓導師就能通過大量的監(jiān)聽電話來及時地發(fā)現(xiàn)問題并指出問題，設(shè)立“雙軌制” 有助于保證服務(wù)品質(zhì)。
目前國內(nèi)呼叫中心極少有設(shè)立運營分析師和訓導師的職位，其實，這兩個關(guān)鍵職位在呼叫中心中能起到十分獨特的作用。另外，在呼叫中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中，有一些職責是分工明確的，但不一定每一種職責是由一位獨立的員工來承擔。當此種職責在具體運營中工作量不夠大到由一位員工全職擔任時，可以將多種職能合并為一位員工的職責。
從管理層級及管理幅度來看，呼叫中心應重視溝通的高效與公開，管理層級應盡量少，不要造成很強的等級觀念。在溝通上，呼叫中心應講求一種“直接”，服務(wù)代表或管理人員的任何意見都能直接反映到想要找的人，這一點，從很多跨國公司呼叫中心座位的擺放就能看得出。呼叫中心的管理人員特別是座席主管通常坐在服務(wù)代表的當中，呼叫中心高層管理人員也沒有完全封閉的座位，這有利于呼叫中心溝通的氣氛。從管理幅度上看，呼叫中心在這一點上也要講究一定的科學性，通常一個營銷經(jīng)理管理三個坐席主管，一個坐席主管管理八到十二個坐席代表，一個訓導師負責十到十二個座席。管理幅度過大，不利于溝通和管理的效率。
呼叫中心在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上還有一個值得注意的環(huán)節(jié)，那就是要給每個人安排恰當?shù)墓ぷ黝^銜，這看上去不太合乎邏輯，因為在很多公司中對頭銜都有著嚴格的規(guī)定，但工作頭銜對于呼叫中心員工來講，有著特別的意義。在國內(nèi)，呼叫中心工作還不太被人了解和理解，因此，工作頭銜能在一定程度上幫助你的員工樹立工作的認同感，并被別人接受。把你的員工命名為顧問、銷售代表、客戶經(jīng)理、技術(shù)專員或者業(yè)務(wù)主管等等，對于他們來說是很重要的。在確定工作頭銜之前，先想想員工們是不是喜歡，可能是提高業(yè)績的最好的方法之一。
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