重慶移動客戶服務中心知識管理案例(二)

2010/09/02

• 重慶移動客戶服務中心知識管理案例(一)

　　圖5:服務設計30日攻堅活動

　　試點工作三：崗位聯(lián)動 2007年，重慶移動客服中心針對知識管理現(xiàn)狀進行了“崗位聯(lián)動”子項目試點。當時的知識管理現(xiàn)狀僅限于業(yè)務管理部門收集、匯總客戶和前臺員工所需要的原始業(yè)務信息，并進行整理;同時關注和收集各類業(yè)務通告，并擬定或優(yōu)化相應的業(yè)務流程，但隨著業(yè)務規(guī)模及復雜化程度的提高，項目組發(fā)現(xiàn)客戶服務中心作為關鍵的服務窗口，亟待通過構建適應行業(yè)發(fā)展的高效知識管理體系優(yōu)化整體工作效能。

　　崗位聯(lián)動項目組利用A隊進行試點實驗，通過建立貫穿業(yè)務管理、品質管理、前臺督導、培訓管理、一線客服代表多崗位的工作聯(lián)動機制，實現(xiàn)對業(yè)務知識接收、上線、應用、更新和沉淀全過程的閉環(huán)管理。崗位聯(lián)動的優(yōu)勢在于多崗位協(xié)同管理業(yè)務知識，將知識活水源源不斷地注入生產運營管理中，延長知識管理流程，實現(xiàn)優(yōu)秀隱性知識的挖掘、共享和沉淀，從而節(jié)省員工培訓成本，避免因人員流失帶來的知識流失。(參見圖六、圖七)

　　圖6:崗位聯(lián)動前后對比圖 圖7:崗位聯(lián)動模型

　　第四階段：知識管理試點階段經(jīng)驗總計優(yōu)化

　　知識管理試點從2007年初延續(xù)至2008年初，跨度一年。從試點效果來看，重慶移動客服中心已初步找到了知識管理的方向和方法。知識管理項目領導小組對試點工作進行了全面驗收和評估，充分肯定知識管理試點工作及其效果，并正式將知識管理各項舉措納入中心整體運營管理框架中。

　　第五階段：知識管理全面推廣

　　通過積累試點階段各項成果及大量的經(jīng)驗，重慶移動客服中心于2008年初以全年工作部署的形式展示SECI知識管理試點成果，形成“以知識為體、以聯(lián)動為綱、以系統(tǒng)為用”的知識管理運營體系，發(fā)布知識管理規(guī)范，擬定知識管理職責說明書，將實踐中使用的工具顯性化、豐富化。(參見圖八)

　　圖8:知識管理運營體系

　　3.您在實施這個行動案例時，遇到哪些難點? 是如何解決的？

　　業(yè)務模塊化后，客服中心對一線客服代表進行分級認證，針對簡單業(yè)務和復雜業(yè)務分別設置首層和二線專席兩類共計8種人員承接梯隊，達到業(yè)務與人員的全匹配。人員梯隊的設置對人員的培訓管理和進出機制提出了新的挑戰(zhàn)，如何科學界定不同隊列人員的技能標準？如何設置不同成長時期員工的進出管理機制？

　　知識管理項目團隊通過設計員工能力進階和成長模型，對各階段員工的數(shù)量和質量做出定和定性標準，梳理出新員工、成長期員工、成熟期員工三個階段與業(yè)務模塊化A、A+、B、話費專席、數(shù)據(jù)專席、投訴專席、VIP及全球通專席及投訴專席員工隊列進行匹配，從而制定出各隊列員工進出管理機制。(參見圖九)

1. 客戶滿意度連續(xù)提升實現(xiàn)了質的飛躍，2009年客戶滿意度在全集團客戶滿意度測評中躍升至第7名;


2. 服務成本主要是為單個客戶服務的通話均長，2009年單個客戶通話均長較2007年降低4.6%;


3. 由于業(yè)務知識的標準化梳理和經(jīng)驗的固化傳承，2009年員工上崗培訓時間較2007年降低約40%;


4. 您在整個行動過程中的經(jīng)驗和心得，以及對相關管理理念的創(chuàng)新：

CIO時代